第十二条总经理部对工程项目总预算审议后，决定是否通过该预算。如果通过则将最终的预算报告提交集团公司审批，总经理部跟踪反馈审批意见。否则责成相关部门在一周工作日内对原预算进行调整，并重新加以审议、提交。项目预算一经批准，除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。

　　第一条为了规范我公司工程项目建设程序，提高资金使用效益，最大限度地保护企业资产，保障公司股东合法权益，根据公司相关规定，结合我公司实际，制定本制度维护工程。

　　第二条本制度所称工程项目是指公司根据经营生产的需要，自行或者委托进行建造工程项目的活动，主要包括新建、扩建、改建及大修理的项目。

　　第九条重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过招标、议标等方式委托具有相应资质的单位进行编制。其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部，参照上述方式与相应的设计单位办理方案设计工作。一般来说，设计工作包括设计方案的优选、初步设计、施工图设计等工作。

　　第七条新建的工程项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改建、扩建、改造的工程项目，原则上由竣工后的接管部门负责人担任项目经理。大修理项目由所在单位负责。

　　1、在分管副总经理的领导下，负责项目的计划、组织、协调和实施，对项目的进度、质量、资金、安全等负责；确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。

　　3、制定项目实施方案、实施进度表、月工程完成报表、年度完成工程报表等报总经理部。督促项目关系人整理各种相关文件。

　　4、负责整个项目的协调工作。主持项目的工程例会和协调会，定期向总经理部汇报项目进度、资金、质量、安全。

　　第十三条项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、各专业人员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。项目一经批准，项目经理对工程项目实施的全过程负责。工程部负责设备采购、施工工期、质量、资金控制、安全。市场部负责对除设备以外工程物资的采购。财务部负责工程项目付款、整个项目的成本监测。

　　3）组织有关人员熟悉图纸，编制分项工程和单位工程的施工方案，起草施工组织设计，并组织按上级批准的施工组织设计施工。

　　贯彻执行施工规范、设计要求、验收规范及施工标准，对分管业务区工程施工、质量全面负责。具体工作职责分工如下：

　　2)负责抓好分管工程项目的施工安全质量，组织好工程的自检、互检和交工验收工作。

　　第十一条项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表后一周内完成审核汇总，计算工程项目预算总额。当工程项目预算总额超过批准概算的10%时，项目经理应当根据实际情况返回相应预算编制部门进行适当调整；当预算总额与批准的概算相比上下浮动10%以内时，项目经理应当在一周内交由技术部审核，并由技术部提交总经理部对工程项目预算进行审批。

　　第十条在收到经讨论通过的设计方案和施工图后，由项目经理牵头，组织相关部门编制工程项目实施详细预算。在经批准的投资概算的基础上，工程部应当根据设计方案、施工图和施工方案，在30个工作日内编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单；根据设计施工图和具体方案编制设备设施清单；项目部设备组根据项目经理提供的设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。

　　3、项目概况，主要包括项目名称、项目建设周期、投资概算、资金需求及来源分析、市场需求调查及前景预测、经济效益分析、结论及建议等内容；

　　第五条已批准实施的工程项目合同执行分级审批，即：1000万元（含）以上的工程项目合同由董事会审批，审批签字人为董事长或受权人。1000万元（不含）以下的工程项目合同审批按《经济合同管理制度》执行。

　　第三条新建、扩建、改建工程项目由技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析的前提下向总经理部提出工程项目申请报告；总经理部对该项目是否可行、投资概算是否明晰等进行审议后，决定是否报集团董事会审批；项目得到集团批准后，由技术部以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。

　　通过对2014年维护工程施工计划书的拟定，将对2014年的维护工程做到未雨绸缪，有的放失，才能更高、更快、更好的完成工程任务。

　　第十四条工程物资的采购及承揽单位的选择严格执行《招标管理制度》；对采用议标形式确定的施工单位或物资的采购，需有请示报告并得到批准。工程部或市场部根据招标的结果及时向中标方下达中标通知书，并于一周内按照合同报批程序与中标方签订合同，否则因市场材料、物资的价格波动产生纠纷，或给公司带来损失，将追究当事人责任。对宣布中标的施工单位或供应商，拒绝签订合同的，除扣除投标保证金外，取消以后参加公司投标的资格。